Nieuwe vastgoedstrategie voor schoolgebouwen – Architectuur Lokaal

Integraal Kind Centrum Zeeburgereiland. Ontwerp: Studioninedots, foto: Peter Cuypers

Scholen zoeken naar nieuwe contractvormen om hoogwaardige huisvesting betaalbaar te houden. Dat manifesteert zich in een trend naar geïntegreerde contractvormen. Meestal praten we dan over zogenaamde Design and Build projecten, waarbij ontwerp en uitvoering aan de aannemer opgedragen wordt. Complexere contractvormen als DB(F)MO zijn minder gangbaar. Scholenbouwprojecten worden doorgaans te klein geacht voor dit soort ‘megacontracten’. Het pilotproject Nieuwe scholen, huisvesten naar vraag van stadsdeel Amsterdam Oost, een heuse DBMO aanbesteding, laat echter zien dat dergelijke contracten wel degelijk potentie hebben voor scholenbouw. Het eerste deelproject IKC Zeeburgereiland werd medio 2013 opgeleverd. De eerste reacties zijn louter positief. Het Steunpunt pakte de tram naar Zeeburgereiland om in het nieuwe schoolgebouw verantwoordelijk projectmanager Albèrt Duyst namens stadsdeel Oost van de gemeente Amsterdam te spreken.

Wat is de achtergrond van het pilotproject?
‘Als programmamanager van IJburg heb ik de gevolgen van de economische conjunctuur op de wijkontwikkeling aan den lijve ondervonden. De grilligheid maakt het buitengewoon lastig om goed te anticiperen op de onderwijsvraag. Wordt de school te vroeg gebouwd, dan zal er sprake zijn van leegstand. Wordt de school te laat gebouwd, dan zijn noodvoorzieningen onvermijdelijk. Dat zijn forse kostenposten. Met het oog op de ontwikkeling van IJburg 2 hebben we onderzoek gedaan naar efficiëntere vormen van scholenbouw. We zijn opgeschoven naar Design, Build, Maintain contracten om meer grip te krijgen op de kosten. Zonder al te veel extra investeringen kan ook ruimte voor kinderopvang in een school worden gerealiseerd. Dat levert extra inkomsten op. En we hebben ervaring opgedaan met systeembouw, waardoor scholen sneller gerealiseerd kunnen worden. Tempo is wat mij betreft de sleutel. Idealiter liggen de plannen op de plank en kunnen ze vervolgens op afroep gerealiseerd worden. Er is een businesscase opgesteld om deze uitgangspunten te optimaliseren. Deze businesscase ligt ten grondslag aan concept Huisvesten naar vraag en het ambitiedocument voor het pilotproject.’

Kunt u iets meer vertellen over de businesscase?
‘Het schoolgebouw moet just in time opgeleverd worden. Er is geen tijd als de voorziening nu nodig is. Dat vraagt om flexibiliteit. Het concept gaat er vanuit dat twee scholen starten in het gebouw. Een school zit ‘vast’ en blijft, terwijl de andere school kan doorgroeien tot het gebouw te klein wordt. Tijdig kunnen we dan het volgende nieuwe gebouw voor die school ontwikkelen. De gevraagde flexibiliteit brengt met zich mee dat het schoolgebouw uitbreidbaar is in een zomervakantie, maar ook geschikt gemaakt kan worden voor andere onderwijsconcepten. Flexibiliteit is ook uitgaan van een kortere afschrijftermijn van 30 in plaats van de gebruikelijke 40 of zelfs 60 jaar. Na 30 jaar heb je je handen vrij om het gebouw, indien aan de orde, te herbestemmen of te hergebruiken. De kortere afschrijvingsperiode is haalbaar door slim dubbelgebruik van ruimten door onderwijs en buitenschoolse opvang. In combinatie met kinderdagopvang ontstaat zo een verdienmodel met een kortere afschrijving. De businesscase liet zien dat we over 60 jaar gemiddeld 31% per jaar besparen op de kapitaallasten.
We hebben de markt uitgedaagd met een lichte geïntegreerde contractvorm, DBMO op basis van prestaties, met als doel de kennis van de markt optimaal te benutten. Gezocht is naar een contractvorm die niet teveel toeters en bellen heeft, maar die wel de markt prikkelt om met nieuwe innovatieve oplossingen te komen. Complexiteit en bijbehorende voorbereidingskosten hebben we zoveel mogelijk voorkomen. Met een DBMO contract kun je de markt uitdagen tot ‘levensduurdenken’ en deze hier verantwoordelijk voor maken. De F (Finance) hebben we bewust weggelaten. De F maakt het project onnodig complex, duurder en kost meer tijd, tijd die we niet hadden. Bovendien kan de gemeente goedkoper lenen dan de markt. De verantwoordelijk wethouder heeft de businesscase omarmd en het pilotproject mogelijk gemaakt om het concept te testen.
Het gaat niet alleen om reduceren van lasten, maar ook om het realiseren van excellente onderwijshuisvesting. Daar zit een spanningsveld. Dat moet je als opdrachtgever beseffen en daar moet je de vastgoedstrategie op afstemmen. We hebben van meet af aan zes doelstellingen geformuleerd die leidend waren voor het hele proces: een gezond en duurzaam gebouw, maximale flexibiliteit, meerwaarde door samenwerking tussen de gebruikers, een eigen identiteit, maximaal ontzorgen en binnen budget ontwikkelen en exploiteren. Deze doelstellingen speelden een belangrijke rol bij het verkrijgen van voldoende draagvlak. Je moet de markt voldoende prikkelen om de verlangde kwaliteit daadwerkelijk te leveren en te blijven leveren, ook in de exploitatiefase. Onderdeel van het prestatiecontract is een bonus-malusregeling. De gecontracteerde marktpartij wordt zo niet alleen beboet als er ondermaats gepresteerd wordt, maar juist ook beloond wanneer deze beter presteert dan afgesproken. Bovendien zal de marktpartij goed willen presteren om in aanmerking te komen voor de optionele vervolgprojecten, die onderdeel van de pilot vormen.’

Hoe heeft u uw vastgoedstrategie vertaald naar een aanbestedingsstrategie? ‘Het formuleren van een alternatieve visie op onderwijshuisvesting creëert een bewijslast. Het werken met geïntegreerde contracten vraagt om een cultuurverandering. DBMO is best complex. Het vraagt om andere competenties en om vertrouwen in de markt. Veel opdrachtgevers willen krampachtig de regie op het ontwerp houden. Mensen willen zekerheid en houden daarom vast aan de traditionele aanpak. Ze zien beren op de weg. Natuurlijk zijn er risico’s, maar dat is geen reden om innovatie geen kans te geven.

Een goede aanpak valt of staat met een goed proces. Allereerst moet je een eigen aanbestedingsstrategie bedenken. Dat is maatwerk, er is geen blauwdruk. Ter voorbereiding ben ik in het hele land naar vergelijkbare projecten geweest om ervaring op te doen en kennis te delen. Ik heb zoveel mogelijk opdrachtgevers en adviseurs gesproken om de juiste mensen op de juiste plek te krijgen. We hebben een breed team met uiteenlopende disciplines samengesteld om de aanbesteding te begeleiden. We hebben gekozen voor een getrapte aanbestedingsprocedure met voorselectie, voorafgegaan door een marktconsultatie. De zes centrale doelstellingen zijn leidend in het gehele aanbestedingsproces, waarbij per doelstelling de belangrijkste aspecten benoemd zijn.’

Kunt u iets meer vertellen over de marktconsultatie?
‘We hadden al een gedegen, uitgebreid ambitiedocument opgesteld. De consultatie diende primair om de markt te prikkelen en de procedure toe te lichten. Dit is een bijzonder project waarmee aannemers en architecten zich bij uitstek kunnen profileren. Door de marktconsultatie weten geïnteresseerde partijen tijdig dat er een uniek project komt. Zo krijgen ze extra tijd om partners te zoeken voor de aanbesteding. Er was veel animo voor de consultatie. De zaal zat stampvol. Alle aanwezigen mochten spreken, ook schriftelijke input was welkom. De markt heeft de consultatie als prettig ervaren. Tijdens de bijeenkomst werden nieuwe relaties in de markt aangegaan die tot biedingcombinaties in de aanbesteding leidden.’

Integraal Kind Centrum Zeeburgereiland. Ontwerp: Studioninedots, foto: Peter Cuypers

Hoe reageerde de markt op de aankondiging van de opdracht?
‘We ontvingen negentien aanmeldingen. Meer dan we hadden verwacht. Het was een stevige klus om de aanmeldingen te beoordelen. Voorkomen dat de planning uitloopt, is ook goed opdrachtgeverschap. Om de planning te halen, moest het team regelmatig buiten de reguliere tijden doorwerken. We hebben bewust niet al te zwaar ingezet op de geschiktheidseisen. Uiteraard stel je financiële eisen voor een opdracht als de onderhavige, maar die eisen waren goed te doen voor de markt. Voor de technische bekwaamheid verlangden we referenties waaruit ervaring met het ontwerpen van een schoolgebouw, het realiseren van een schoolgebouw en ervaring met een geïntegreerd contract (minimaal Design Build) bleek. De laatste referentie hoefde geen schoolgebouw te zijn. Om het aantal geschikte gegadigden terug te brengen tot vijf, zijn per gegadigde drie tot vier referenties beoordeeld op een zestal kwalitatieve criteria. Voor een aantal criteria werkten we met standaardscores. De gegadigden konden zelf via het digitale aanmeldingsformulier op de aanbestedingswebsite aangeven hoeveel punten zij behaalden per selectiecriterium. Uiteraard hebben we dat wel gecontroleerd. Het criterium ‘visie op duurzaamheid’ is beoordeeld door een beoordelingscommissie van deskundigen. De criteria ervaring met kwaliteit, flexibiliteit en innovatie in ontwerp en realisatie zijn beoordeeld door een beoordelingscommissie die bestond uit vertegenwoordigers van de opdrachtgever, de gebruikers en deskundigen. De selectie heeft zonder noemenswaardige problemen plaatsgevonden.’

Hoe is de gunningsfase verlopen? ‘We hebben niet voor een concurrentiegerichte dialoog gekozen, maar hebben getrechterd tijdens de gunningsfase om de inschrijfkosten voor de markt te beperken. De vijf geselecteerde partijen hebben we nadrukkelijk niet om een ontwerp gevraagd, maar een visie. Een ontwerp indienen zou bij wijze van spreken strafpunten opleveren. Zo vraag je niet teveel van de markt. De visie moest gebaseerd zijn op de zes doelstellingen. Naast vragen voor de nota van inlichtingen mochten de geselecteerde gegadigden ook gespreksonderwerpen aandragen voor een individuele overlegronde. Deze vond 1-op-1 plaats tussen de geselecteerde gegadigde en een afvaardiging van de opdrachtgever. Het diende om onduidelijkheden weg te nemen en mogelijke oplossingsrichtingen af te tasten. De visies werden beoordeeld door een breed samengestelde beoordelingscommissie, die drie inschrijvers selecteerde om de gunningsprocedure mee voort te zetten. De afvallers kregen een vergoeding van € 5.000. We beleefden toch nog een spannend moment: één van de drie geselecteerde partijen trok zich terug. Twee partijen vonden we echt te weinig concurrentie. Dan heb je twee opties: de aanbesteding staken, of alsnog de partij die als vierde geëindigd is uitnodigen. Dat moet je volstrekt helder communiceren naar de geselecteerde partijen. Die gingen akkoord om de als vierde geëindigde partij alsnog uit te nodigen.

Met de drie partijen hebben we nog twee individuele overlegrondes gehouden, waarin zij gelegenheid kregen om de eerste uitwerkingen van de oplossingsrichtingen voor te leggen voor feedback. De dialogen waren breed ingericht, met externe experts, vertegenwoordigers van de gemeente, de school, de kinderopvang en een ouder die namens de kinderopvang aanwezig was. Daarna moesten ze hun inzending indienen, bestaande uit ontwerpen, begrotingen en een plan van aanpak. Na de beoordeling door een deskundige commissie bleek Verlaat Uden Bouwsystemen onze aanbesteding overtuigend gewonnen te hebben. De beoordeling hebben we teruggekoppeld naar alle partijen, dat vindt de markt fijn. De twee afvallers kregen een vergoeding van € 25.000.’

Hoe heeft u de inzendingen beoordeeld?
‘Het formuleren van het juiste gunningscriterium economisch meest voordelige inschrijving draait om wensen. Wat wil je? Eén uiterste is 0% toegevoegde waarde tegen de laagste prijs. Wij hebben gekozen voor het gunningscriterium economisch meest voordelige inschrijving (EMVI). Voor dit project was niet meer budget beschikbaar dan de normvergoeding onderwijshuisvesting, aangevuld met een toeslag van 15% vanuit het gemeentelijk beleid inzake Frisse Scholen en Klimaatneutraliteit. In het kader van de EMVI hebben wij per doelstelling c.q. subgunningscriterium aangegeven wat we binnen de grenzen van het beschikbare budget over hebben voor kwaliteit. Het is aan de markt om daar een optimale invulling aan te geven. Dat hebben de inschrijvers goed opgepakt. Neem de verplichte social return on investment (SROI). De uiteindelijke winnaar bood in het kader van SROI een conciërge aan voor 16 uur per week, gedurende de volledige contractsduur van 30 jaar. Zo werd niet alleen aan de sociale voorwaarden voldaan, maar werd ook maximaal gescoord op ontzorgen. Wat ons betreft was de beoordelingsmethodiek geslaagd. We hebben een prachtig onderwijsgebouw, binnen budget en binnen planning. De vergunningen waren op tijd binnen en het plan ging met glans langs de Welstand. De opdrachtnemer heeft zich aan de korte bouwtijd van een half jaar gehouden. In december 2012 ging de eerste paal de grond in, in augustus 2013 opende het gebouw haar deuren. Tot nu toe verloopt de exploitatie succesvol. Iedereen is tevreden. De gebruikers vinden het een plan waarmee ze zich kunnen identificeren en zijn heel tevreden over het proces en de resultaten. Gebruikers hebben een focus op waarde. Om kwalitatief beter onderwijs te kunnen geven gaat het om huisvesting dat voldoet én blijft voldoen aan hun eisen. Gebruikerstevredenheid bepaalt uiteindelijk het succes van het project voor zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer. De gebruiker meenemen in het proces zorgt voor sturing op maat en draagvlak bij de gebruiker. Ook creëert het een prikkel richting de opdrachtnemer om ervoor te zorgen dat de gebruiker tevreden is.
Het aanbestede pilotproject voorziet in de mogelijkheid om naast het opgeleverde project nog twee projecten te realiseren. Concrete voorbeelden als dit zijn belangrijk. Het zorgt voor draagvlak bij opdrachtgevers om de markt ook op vergelijkbare wijze te benaderen en de kansen die dat oplevert te benutten. De verantwoordelijkheid voor verandering en innovatie ligt bij opdrachtgevers. De markt is er klaar voor, maar is afhankelijk van de vraag.’

Data Europese niet-openbare procedure Opdrachtgever: Gemeente Amsterdam, stadsdeel Oost Adviseur: Duyst & projecten

Gunning: Verlaat Uden Bouwsystemen. Architect: Studioninedots, 2012

Mei, 2014